Как сформировать команду мечты, используя теорию психотипов
Почему хаотичный подбор сотрудников без учета психологических особенностей может застопорить развитие бизнеса?
Любой руководитель мечтает об идеальной команде: сотрудники не нарушают дедлайны, приходят друг другу на помощь, разделяют ценности компании, не конфликтуют, предлагают новые идеи и не стремятся уйти к конкурентам. Шансы на создание команды мечты возрастают, если опираться на теорию психотипов.
Какие существуют психотипы?
Каждый сотрудник – уникальная личность, обладающая определенными навыками, психологическими особенностями, характеристиками, которые и составляют конкретный психотип. Подбор команды на основе психотипов позволит правильно мотивировать людей, грамотно распределять роли, добиваясь значимых результатов.
Рэймонд Белбин выделяет три группы командных ролей: исполнительские, координаторские и экспертные. И по три роли в каждой группе: мотиватор, исполнитель, педант, координатор, коммуникатор, исследователь, генератор идей, аналитик, эксперт. Один человек может замыкать на себе несколько ролей.
А вот Виктор Пономаренко выделяет психотипы личности. В его теории их семь: паранойяльный или человек-цель, истероидный или человек-шоу, эпилиптоидный или человек-правило, шизоидный или человек-странность, гипертимный, эмотивный или человек-радость, тревожный или человек-безопасность.
Я бы рекомендовала в работе опираться на микс между этими двумя теориями и для себя выделила следующие психотипы:
- Лидеры. Это менеджеры функций, руководители направлений... Главное, это способность совмещать в себе 2-3 роли: эмоционального вовлекателя, двигателя и в идеале генератора идей. Любому руководителю важно уметь эмоционально вовлекать, стремиться к результату, доводить до финала задачи и генерировать новые идеи. У одних это выражено больше, у других меньше.
- Реализаторы задач. Обычно это сотрудники-исполнители. И здесь уже может быть больше командных ролей по психотипам. В идеале должны присутствовать мотиваторы, исполнители, педанты, координаторы, эмоциональные личности, исследователи, генераторы идей, аналитики и эксперты.
Например, наша команда пока не полная. Есть хорошие исполнители, педанты, которые способны до конца и правильно довести дело, люди, которые создают эмоциональную атмосферу в коллективе – «душа компании». Руководителю важно правильно коммуницировать с последними, поскольку они выступают агентами влияния внутри команды. Они не являются неформальными лидерами, но от их коммуникабельности и активности зависит климат в команде.
Есть исследователи, которые быстро расширяют кросс-функциональные связи, находят новую информацию посредством общения. Генераторы в команде отвечают за новые идеи. На общих собраниях они всегда делятся этими идеями, при этом охотно создают идеи как в своих, так и смежных областях, присылают свои наблюдения, инициируют много активностей и «подстегивают» этим всех остальных коллег. Аналитики, которые выполняют функцию критиков, немного приземляют идеи, задают наводящие вопросы. Есть сотрудники, сочетающие в себе несколько ролей. Например, в команде работает генератор идей, выступающий еще и аналитиком.
Как начать использовать теорию психотипов
Если вы решили построить команду, опираясь на теорию психотипов, начните с определения психотипа руководителя. Он должен понимать свои сильные и слабые стороны, и уже после этого собирать команду, которая дополнит его.
Далее формируем основу команды, своего рода эмоциональный клей – это общий культурный код, ценности. Например, мы совместно сформировали ценности команды. Наше видение совпадает либо грамотно и правильно дополняет друг друга. Это помогает слаженно и эффективно достигать бизнес-задач, не отвлекаясь на разногласия, разрешение конфликтных ситуаций, создает чувство общности и движение к единой цели.
Как определить психотип сотрудника
- Изучите методологии и выберите, какая вам ближе. Для начала остановитесь на одной.
- Распишите качества, присущие конкретному психотипу, командной роли. У руководителя должен быть чек-лист по всем кадровым позициям, это поможет в определении психотипа.
- Используйте личный опыт или привлекайте грамотного специалиста, кто поможет сделать это правильно. На собеседовании точно определить психотип человека очень сложно. В стрессовых ситуациях или в различных компаниях люди раскрываются по-разному.
- Проведите внутренний custdev. Понаблюдайте за сотрудниками, не делая поспешных выводов. Люди способны мимикрировать, личность всегда многогранна. Скорее всего, в человеке будет преобладать один психотип с какими-то сопутствующими и дополняющими.
- Обращайте внимание, как люди ведут себя на совещаниях, в общих чатах. Кто-то сидит тихо, а потом приходит с готовыми идеями. Кто-то, наоборот, активен, генерирует массу идей, но мало доводит их до конца.
- Лично разговаривайте с сотрудником. При непосредственном общении становится более-менее понятно, что собой представляет коллега, реально ли он эффективен на своей роли.
Такие явные и неявные признаки помогают определить психотип сотрудника и правильно использовать его потенциал в дальнейшей работе. Например, можно увидеть, что человек немножко не на своем месте. Или, возможно, коллега хочет развития, но ему не хватает экспертности для выполнения определенных задач, в таком случае можно предоставить в помощь более опытного сотрудника, в итоге получится прекрасный специалист. Например, у нас в компании зажатому конкретными задачами сотруднику мы давали возможность зажигать других, в том числе решая более разнообразные задачи. В результате сотрудник раскрылся.
«Дружим» разные психотипы
Все методологии составлены так, чтобы роли в сочетании между собой составляли единый пазл. На практике все обстоит иначе – какой-то психотип в команде может преобладать. В таком случае следует рассматривать различные комбинации взаимодействия сотрудников: несколько исполнителей или несколько экспертов могут хорошо «ужиться» между собой. Другое дело с лидерами, здесь надо учитывать роли и психотипы.
Например, в компании есть явный лидер, он конфликтен и прямолинеен, привык отстаивать свою точку зрения. И представим, что ему приходится взаимодействовать с другим таким же явным лидером, вместе прийти к какому-то общему решению. Скорее всего, сложится токсичная атмосфера и повышенная конфликтность. Это просто особенность психотипа, которую важно учитывать и правильно использовать, чтобы избежать подобных ситуаций.
Другая ситуация: в команде есть ценный кадр, по психотипу не подходит, но уникального специалиста терять нельзя. В таком случае нужно оценить, насколько его отрицательные качества перевешивают профессионализм. Ведь даже очень ценный, но «токсичный» тип может испортить работу всей команды – таких лучше избегать.
Но адекватного человека можно грамотно встроить в команду, например, поставить в коммуникацию с ним дипломатичных исследователей. Или такому сотруднику нужен руководитель, умеющий общаться без конфликтов, – эмпатичный лидер. У нас есть такие достаточно своеобразные люди, но благодаря правильной интеграции в команду, с учетом их психотипа, сотрудники очень эффективны, болеют душой за дело и приносят хороший результат.
А еще существует тревожный тип личности. С одной стороны, ему присущи исполнительность, доброжелательность, высокая ответственность, но с другой стороны, у него может быть перевес в отрицательные стороны: слишком большая осторожность, комплекс отличника, нерешительность, что помешает доводить задачи до конца. В компаниях, где высокая конкуренция, требуется умение быстро реагировать, такой психотип вряд ли приживется.
Сложности внедрения теории психотипов
- В российских компаниях часто не уделяется должного внимания воспитанию управленческого состава. Иногда сотрудники подбираются исходя из личных симпатий и антипатий. Руководителем становится хороший эксперт, а не прирожденный или грамотно обученный лидер. Из своего опыта работы в разных командах могу отметить, что какие-то решают задачи эффективно, у них все слаженно, экологично, без критики приходят к консенсусу. В других командах наблюдается абсолютный разлад, который идет именно от
руководителя. Такой подход осложнит применение теории психотипов.
- В компаниях применяется интуитивный подход при наборе команды. Бывает, в команде есть конфликтный сотрудник, и руководители интуитивно пытаются выстроить с ним эффективную коммуникацию, но не всегда это получается. А если опираться на методологию, можно понять, что сотрудник просто относится к определенному психотипу и роли, это нужно учесть и правильно интегрировать его в команду. Таким образом, знание методологии поможет в короткие сроки выстроить коммуникацию с «проблемным» сотрудником, не набивая шишек и не совершая ошибок при командном взаимодействии.
- Иногда сложно найти какого-то сотрудника или, например, лидера функции, который идеально подходит на роль и сочетает в себе несочетаемое. Здесь важно выделить психотип или даже лидирующего сотрудника, и в дополнение к нему подобрать человека, совместно с которым они усилят друг друга.
- Кадровый дефицит на рынке. В таком случае нет возможности подбирать людей по психотипу. У сотрудника может быть уникальная экспертиза, он 100% нужен команде.
Всегда ли работает теория?
Теория психотипов применима для любой компании, надо только выбрать подходящую методологию, учитывая специфику бизнеса. И далее уже собирать команду как единый живой организм, постоянно следить за ее климатом, чтобы все двигались к одной цели, выполняя каждый свою роль. От сферы бизнеса будет зависеть, как распределятся роли в команде.
Возьмем, к примеру, производство, связанное с опасным риском травм. Здесь должен быть большой процент исполнителей и экспертов, кто скрупулезно выполняет работу и следит за дисциплиной. Если рассматривать креативное агентство, то большинство составят люди с креативным мышлением. В финтехе важно соблюсти баланс. Огромная часть сотрудников – это IT-специалисты и разработчики, поэтому перекос будет в сторону исследователей, экспертов и исполнителей. Обязательно должны быть и агенты влияния.
Также в методологии важно учитывать стадию развития компании. Если это стадия активного стартапа, когда все горят супер-идеей, действуют в едином порыве, то команда может сложиться, исходя из увлеченности этой идеей. Этой фазе свойственен короткий срок жизни, далее сотрудники займут свои привычные роли. В фазе активного роста в команде должны в какой-то степени преобладать драйвовые психотипы. А если компания пребывает в фазе стабильности, поддержания текущих результатов, то и люди должны быть соответствующие.
Грамотный подбор команды – это стратегическая цель, которая может занять время. Иногда руководитель увлечен тактическими задачами, поглощен хаосом организационной структуры, «тушит пожары», постоянно откладывая набор команды, опираясь на психотипы. В таком случае сотрудники набираются хаотично, лишь бы закрыть позиции, но в перспективе это приведет к проблемам. Помните, что подбор команды – это инвестиции в будущее бизнеса.